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第一章：不靠谱企业的IT现状能糟糕到什么程度，气坏新来的SAP工程师！

靠谱的企业都是千篇一律的，

不靠谱的企业各有各的不靠谱。

今天要说的这个企业，可谓是不靠谱的集大成者，详细情况下文马上会提到。为了方便阅读，我们权且把它叫做“不靠谱公司”。

梦工是一位SAP工程师，2012年婉拒了不靠谱公司的邀请， 但“躲得过初一，躲不过十五”，2015，在机缘巧合下，还是成功地踏上了这段啼笑皆非的职业旅程。

因为贪图待遇和环境，而误入不靠谱公司。

——梦工

不靠谱公司座落于海边的一座小城，环境极为优美，周围有庞大的别墅群。看到这里的工厂建设，办公环境，干净无垠的外海，梦工被深深地被折服了。

而且2012年就有人讲这里待遇好，还有很多的福利，比如购房优惠，比如高层购车优惠等。

虽然不靠谱公司并不准备导SAP，但梦工还是拒绝上家企业的加薪挽留，毅然决然地跳入这个“潘多拉企业”。

人起贪念，必逢否运。梦工刚入职，就感觉到了它的不靠谱，公司居然没给他配电脑。

作为一个IT人员，凭什么不给配电脑呢？因为企业制度上没有写。

收到特批流程申购的笔记本时，梦工已经入职半个月了。这期间他一直用的自己的电脑，由于加密系统的缘故，既看不了文档，也登陆不了OA系统，基本上没啥作为。

说起不靠谱公司的加密系统，就要谈谈这家公司糟糕的IT现状了。梦工暂且总结出以下8点。

不靠谱公司的IT现状

1、垃圾HR系统：

这个HR系统是用的ASP.NET系统，没有提供源码，公司内部IT没有介入运维。每当人事部门有新需求的时候就会委托厂商远程连接到服务器上做相应的调整，每年都会缴纳好几万块钱的维护费用。

而这HR系统只是简单启用了请假刷卡以及人事基础信息的管理，差不多只是用了整套系统20%的功能。

系统非常难用，操作起来非常的繁琐。前端展现只支持IE浏览器，其他浏览器使用的话页面布局乱成一团，没法用！

服务器配置很差糟糕，甚至还不如一台稍微强大一点的台式机呢！每家子公司访问HR系统就是通过外网的方式进行，毫无安全性可言。

2、小型的OA系统：

OA系统是通达小型的PHP系统，有四五个OA维护人员在维护，没有走内网，也是用的外网访问，任何人在任何地方都可以打开OA系统。

系统的首页采用了一些验证机制，比如用户桌面目录要在D盘，需要安装加密系统，IE需要设置ActiveX插件允许等，否则就没办法正常登陆。

做这样的设定大概就是为了保证公司内部电脑能够使用，外部的用户拒绝非法访问，因为OA系统是对外的。

同时OA系统也无法做到统计报表的功能。因为一些插件原因，OA管理员设置了只能在IE浏览器上使用，而且对高版本的IE支持度也不完善。

就是这一套OA系统， 自然也无法做到跟其他应用系统的对接，差不多只实现了平常家协同OA功能的50%而已！

3、坑货加密系统：

加密系统也是走的外网访问，所以在家也可以登陆加密系统。

此套加密系统每台电脑都要安装，所有人的加密策略都几乎一致，不管你是什么层级什么部门，所管控的Office、图片、Pdf等文档都一律被加密。

一般掌握不到很核心机密的普通员工如果要解密文件，需要在客户端提交申请由上级主管审批。而公司那些真正会掌握到核心机密数据的管理高层都不需要做申请，直接自己的账号就可以解锁了。

这样就导致了底下员工苦不堪言，一直骂娘。而高层管理者就几乎感觉不到加密系统的存在一样。这是IT管理者不懂管理的表现之一。

4、简易的一卡通系统：

消费一卡通和人事考勤一卡通系统，所有子公司用极为简易的VPN连接起来，但数据导入需要人工排队来导，数据的采集和导入全部都要靠人工来作业。食堂的消费数据也是人工去收集。

这个过程中人工收集数据的时间花费是非常多的，因为VPN比较低端，所以一旦导比较大的数据量往往都会卡死，人工成本耗费极多。

在信息化高度发达的今天，连自动收集数据并导入到系统的功能都没法实现，说这里信息化建设几乎为0一点都不为过！

5、失控的电脑管理：

所有电脑的管理都是用的批处理的手段修改注册表和组策略来进行离线式管理。这个就更离谱了，整个集团1500台电脑都基本上处于失控状态。

IT管理者为了去掉用户的软件安装和注册表等权限，采用了运行批处理的方式对每台电脑做限制，对软件名称做限制，对软件的安装目录做修改，在安装电脑系统的时候就运行批处理来达到管控目的。

所以用户在安装某一些软件和运行某一些软件的时候都会出现错误。

这样做的代价自然是有的，一定程度上会导致系统的不稳定性，而且一旦用户确实要安装某一些软件，就意味着需要做还原电脑管控，而这一步往往需要重装系统来解决，造成了网管们工作负担很重。

同时，电脑管控的软件越来越多，管理者需要不定时更新批处理，但又限制于没办法在每台电脑上去更新它，所以电脑管理这块基本上处于失控状态或者根本就没有出于管理状态。

6、简陋的网络基础架构：

所有子公司之间都没有用专线和VPN连接起来，网络基础架构上处于松散和不安全状态（一卡通系统用的是极其简易的VPN系统，带宽很低，应付一卡通就已经够呛了）。这也基本上解释了为何OA，HR，加密系统等只能在公网上运行。

并非公司用不起VPN和专线，而是基于成本考虑，也因为没人意识到企业IT系统的运作基于安全考虑需要使用内网系统，他们认为没必要（这点在后续评估ERP时也有所体现）。

基本上那时候总部的很多部门都有自己小型的家用路由器连接，并没有正规规范的企业交换机三层搭建下来。

7、没有ERP系统：

除了财务端使用的用友U8系统之外，前端所有的业务都是用Excel和手工抄录搞定，汇聚到财务部时财务会计人员再人工去U8系统里做账。所有的库存帐，采购管理，销售出货等都是用的Excel更新，在OA上设立网络硬盘共享。至于内容是否准确则没人知道。

要统计报表，预警管理，风险管理、商业智能分析几乎不可能。

全公司上下也没有人觉得确实需要一套ERP报表来整合前端业务资源，每个人Excel都用的很好，安于现状！

8、若干IT人员：

不靠谱公司是一个大集团，总部下辖7家子公司。每家子公司都有若干网管，他们所做工作都是修修电脑，弄弄网络。公司机房设立在其中一家位于小城市的子公司。

OA管理员若干，一卡通数据收集人员1个，剩下的基本上都是网管性质的了。DBA没有，没有开发人员，就连懂服务器的系统管理员也都没有。信息管理部经理是一个财务出身的人。

以上就是不靠谱公司的信息化的现状，可以用 “IT沙漠” 来形容，完全没有正规IT的环境，漏洞百出，只是一些小打小闹的维护而已。

上到高层下到IT部都没人有观念和认知认为这些现状不合理。因为管理的不到位导致了这家公司的IT的日子并非一帆风顺。

然而，我们并不会因为一个企业的IT现状糟糕，就说它不靠谱。接下来建设ERP的过程才真正地让人感到绝望。

第二章：不靠谱公司做ERP选型，差点把工程师搞崩溃

前情回顾

SAP工程师梦工被不靠谱公司的环境和待遇吸引，终于跳槽入坑，却被不靠谱公司糟糕的IT现状吓到，信息人入职后，竟然半个月后才收到电脑。

接下来的ERP项目又会发生多么离奇的事情呢……

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相信每个人都被教育过，不要抱怨环境的恶劣，而是要改变心态，做好自己的工作。这样真的对吗？

梦工来到不靠谱公司后，虽然感觉被坑，但是想着自己的工作是还没上线的ERP项目，只要能把ERP做好就行，其它的就不要报怨了。然而接下来的事情又给他泼盆冷水。

一、窝心的ERP选型

上ERP就要花钱，而且现有的基础网络建设也要重建，这可不是个小数字。高层自然是非常慎重，这正是噩梦的开始。

不靠谱公司2012年就准备上ERP项目，梦工入职是在2015年8月，当时公司所有领导已经认准了某个型号的ERP系统 。

但是，经过更深层的研究发现，这个ERP系统有很多弊病，并不适合不靠谱公司。于是，梦工向上司酱油总提出要更换选型。

梦工之所以跳槽到不靠谱公司，酱油总功不可没。在上上个公司，酱油总也是梦工的上司，当时就非常欣赏梦工的能力。

2012年酱油总跳槽到不靠谱公司后，就向梦工伸出了橄榄枝，终于在2015年成功地“挖了墙脚”。

而这个更换选型的决议向高层提出后，写了几十次ERP选型报告，开了无数次大小会议，也没折腾明白。因为高层没有ERP概念，也提不出有建设性的意见，却总是一拖再拖、一改再改。

评估报告要写得通俗易懂，没有一点IT基础也能看懂的那种。ERP选型评估报告只有总裁才有决定权，而找总裁开会必须预约，而且要是庄重的大型会议，非常不容易。

当然这种必要的沟通成本还是要付出的，但是总裁和高层不懂ERP，还对评估报告各种质疑，甚至还找外部人员对报告做评估，实在让人寒心。

来来回回折腾好几次，还搞出了着名的“十大问题”战役。

二、CIO在哪里

这时候可能就有人在问了，CIO在哪里？这个问题的答案让人大跌眼镜。

不靠谱公司没有设置CIO职位，信息管理部的最高管理者是檀香副总，他不仅没给ERP的实施提供过帮助，却带来了很多麻烦。

公司高层对檀香副总特别信任，他但凡提出一点疑问，梦工就要写N多报告来解释。高层之所以对ERP项目一直质疑，檀香副总肯定功不可没。

如果檀香副总懂行也就算了，但他出身于财务，根本不懂IT和ERP。像库存周转率、销售出货管理、报表预警、成本分析结算等重要项目都一概不懂也漠不关心。

在他眼里，只有是否支持B/S，是否支持多种浏览器，界面是否美观，是否兼容现有加密系统等等才是最重要的。

檀香副总曾爆出非常着名的言论：“能不能在公司内部安装一套空白的ERP给公司试用？”乙方售前顾问没见过这架势，当场就拒绝了。

他还提出要对ERP系统做测试试用，高层很是支持，梦工不得不花费很多精力对ERP标准模块做一次一次的调研和评估。

庆幸的是，这之后总裁总算同意了梦工的ERP选型。

三、好事多磨终坏事

在梦工入职不靠谱公司之前，还在怀疑之前信息部门的办事能力，两年多的时间居然ERP选型都没做完。

现在他终于理解了，天天紧锣密鼓地写评估报告，开各种会，忙活大半年才把ERP选型搞定。拿到合同那一刻，梦工还想说好事多磨。

可是后来发生的事情，让梦工隐隐觉得，这么久“洋工”磨出来的真不一定是好事。

接下来就是合同评审和价格商谈，这些又耗去许多时间。酱油总砍了不少价格，到达了比较合理的价位。

但总裁不这么认为，他又重重地砍了一刀。这下乙方不乐意了，死活不同意继续降价。就这样又耗去很多时间。

最终乙方终于妥协，同意继续降价，双方各让一步，终于签下了这个该死的合同。

按道理说以最低价格拿下ERP是件好事，可梦工为什么还说不一定是好事呢？

因为总裁以为价格低就是为公司争取了很大的利益，实则不然。乙方公司如果没有赢的一定的利润，他们就会在顾问的质量、实施水平和解决方案上克扣回来。

这些也注定了梦工即将建设的ERP项目有可能成为“豆腐渣工程”。这正是他所担心的。

而梦工的担心很快就成真了。项目在实施周期里，乙方项目经理一个月都未必去一次；业务实施顾问基本上一周去三次，总共就2个（销售生产采购仓储就一个顾问，财务一个顾问），开发顾问若干，有时候开发顾问都拿来当业务实施顾问使唤，可见这项目的悲催。

总裁引以为豪的价格，却注定了ERP项目质量的低劣。而这一切只是悲哀的开始。

第三章：ERP上线就失败，不靠谱公司ERP建设的血泪史

2017年1月1日，元旦的喜庆笼罩着不靠谱公司，中高层都沉浸在假期的喜悦里，而信息部副经理梦工却好像在渡劫，ERP定在这天上线。

2016年12月31日，信息部和顾问全体加班。长期的加班让梦工看起来无精打采，同事对他也颇有微词。

ERP终于在元旦那天上线，但睡眠不足的梦工并没有因为上线而感觉轻松，脑子依旧昏沉沉地嗡嗡作响。他认为这次ERP完全没达到能上线的程度，肯定要出问题。

没想到的是，ERP上线之后暴露出的问题大大超出了梦工的想象。他本来以为再不济也是用户需求有问题，没想到库存，app，接口一直处于停摆崩溃状态……

然而出现这么大的问题一点也不意外，这还要从2016年初讲起。

时间紧迫

2016年2月底，春节的氛围还没完全褪去，不靠谱公司就已经在筹备ERP项目启动会了。3月份，这场启动会，连着OA系统启动会就一起声势浩大地召开了。

总裁本来是不准备开启动会的，他对公司的执行力很有信心，乙方项目经理强烈建议下才决定召开。

不靠谱公司的一个传统是：总裁发布的任何指示几乎没有人会去提出异议和纠正，捧若圣旨。

在ERP项目启动前期，梦工项目组两方项目经理等几个人单独跟总裁开会，讨论了初步的ERP实施计划。

因为一期的项目包括一家工厂，和临时加的一家深加工工厂，预定计划是2017年1月1日上线。总裁认为要在2016年11月1日上线，足足提前了2个月。同时第二期要在第二年年中上线，也就是说要在半年的时间里上线处于全国不同地区的6家子公司，其中一家还是在海外。

然而，甲方乙方的项目经理均未对总裁提出的ERP上线日期提出交涉和异议。

但这在梦工看起来就是笑话。

“对于一家没用ERP系统，全部手工Excel作业，所有的材料成品全部使用名称作为管理的公司。

在内部甲方项目团队人员不足，基础极其薄弱、机房和硬件服务器还没采买、乙方团队人员不足、项目预算非常有限的情况之下。

中间还要搭上一个计划在10月1日上线的OA系统以及成品仓的条码系统，系统间还牵扯了非常多的接口开发。

这种ERP上线日期简直就是在开玩笑！”梦工说

正如开头讲到的，最终上线时间还是改成了2017年1月1日，这是后话。

然而，时间紧迫并不是上线出问题的唯一原因，相比其他方面的问题，这都不算什么。

官僚作梗

前边说过，不靠谱公司里总裁的批示就像圣旨一样，这一点其实在很多公司都如此。但是不靠谱公司的另一个现象就很奇葩了。

不靠谱公司每年年底会重新做一次人事任命，所有人的任命都截止到12月31号，第二年重新任命。也就是说今年的总经理，明年可能会变成普通职员。梦工说：“这可能也是管理人员没有“骨气”的原因。”

2016年初，不懂技术的信息部副总檀香副总终于因为这个奇葩规定离开了信息部，而带梦工入坑的酱油总出任项目经理，梦工则任信息部副经理。梦工终于看到了希望。

然而希望总是短暂的，檀香副总虽然离开了信息部，但总裁让他监督IT部门。信息部门出的评估报告、文档以及请购流程都会由总裁或者总经理转到他那边做一次审核。

下边是檀香副总的一些“名言”：

VPN不实用，无法做到文档加密；

新机房不需要购买核心交换机，直接用旧的就可以了；

加密系统是可以兼容Win10的，之所以Win10会出现蓝屏是因为Win10本身不稳定和有缺陷的原因；

ERP太差不支持B/S模式；

启用域控会有很多问题，现有批处理管理就很好；

总裁施压让ERP提前上线，檀香副总又处处作梗阻碍进程。而这些都不是ERP开展的最大困难。

不专业团队

在梦工加入不靠谱公司前，ERP项目组就已经存在了，组成是一个IT（网管出身）和三个专职关键用户（2个财务，1个采购），另外还有一些兼职关键用户（有需要时会让他们处理）。

酱油总和梦工直到2016年初才有了正式任命，信息部的人员架构终于看起来像那么回事了：

1个项目经理（酱油总），1个信息副经理（梦工），4个开发人员，3个关键用户。在这4个开发人员里，2个是从PC维修调过来的，1个从来没有接触过软件编码工作，1个有一些软件开发的基础毕业1年的人。

这样的阵容也来之不易。2016年初，不靠谱公司突然决定大规模裁员，信息部赫然期间，因为高层把网管和宣传企划专员（因为会用PS修图）也算做IT人员了。

ERP项目还没启动就裁员，不太地道啊。在据理力争之后，信息部总算保了下来，但是不准扩招了，其实本来招人就遇到很大阻力。

所以后来的ERP项目组里会有两个从网管里调过来的开发人员。

不靠谱公司的项目团队已经够让梦工头疼的，没想到乙方实施ERP项目的团队组成更是奇葩：1个项目经理，1个前端业务实施顾问（负责销售、采购、生产、仓库、项目、设备模块），2个财务实施顾问，若干个开发顾问。

内外交困

面对这样的境况和团队，有着7年ERP工作经验的梦工依旧没放弃。然而他毕竟不是超级英雄电影里的励志男主角，现实比电影里残酷太多。

ERP项目启动会召开不久后，乙方的ERP项目团队就给出了一份项目实施计划。

令人惊讶的是，原本是先调研、流程梳理、蓝图汇报，之后再客制开发和集成测试、数据整理导入、开账上线等这样的实施流程居然变成了先客制开发结束了才开始蓝图汇报，很明显这样的顺序是不对的。

梦工跟ERP的销售经理反映了这个事情，对方也觉得这样的计划很是不合理。所以本来是11月1号上线的ERP直到9月底才做蓝图汇报。

蓝图汇报只用了一个上午的时间。实施顾问掏出PPT，简要介绍了一下每个模块的差异点和改善点，然后总裁发言，就结束了。没有签核，没有蓝图文档发布。

这样的实施计划和蓝图让梦工对乙方实施顾问的水平甚为担忧。

不只乙方有问题，不靠谱公司自己也存在很大的问题。因为需求不明朗，很多细节和业务的走向一直确定不下来。

很多的模块没有常驻关键用户，甚至他们也都不知道自己的需求是什么，需要上头发布指示。确认流程的时候非常困难，问题也得不到根本的解决。

在实施ERP过程中，发生了几次大裁员，项目组组长几次变更，在得知年后会裁掉ERP人员，项目组人心惶惶，前途未卜，根本无心做事儿。

整个ERP项目都变得要死不活。走流程，系统测试，业务讨论都找不到当初的管理层，后来总裁也不知道去哪里了。

因此上线计划也发生了变更，从原来的2016年11月1日变成了2017年1月1日。这期间开发还是持续进行，跟蓝图已经不是一件事儿了。

除了正常的ERP实施计划之外，项目组还需要考虑到公司电脑管控和加密系统的兼容问题。公司对电脑的权限管理的策略主要是通过批处理程序对电脑的注册表和组策略做修改，回收用户的很多权限，这也导致了ERP和OA的不稳定性，问题经常发生。

而加密系统就更要命了，会导致OA插件的运行不正常，ERP数据导入的异常等。这时，就有人一直在文档加密的问题上跟高层吹风，把项目组折腾得不行，根本没办法专心去做ERP项目。

另外，还有许多事情要分心，比如机房建设、服务器建设、VPN网络、总部搬迁、仓库光纤布线、扫描枪采购、加密系统升级、一卡通、域控管理、制度修订等等。

这种情况下，就算是超级英雄附体，恐怕也难把ERP项目做好吧。

第四章：不靠谱公司让不懂IT的亲信当CIO，把干活的都赶走

2017年1月24日，梦工最后一次站在不靠谱公司，风景和来时一样优美，遥望干净无垠的外海，心中滋味万千。

梦工没说是怎么离开的，但他曾说签了补偿协议，应该不是主动离职。毕竟ERP上线后出了这么大问题，身为信息副经理的梦工肯定是要背下重要责任的。

一、不成功的ERP

2017年1月1日，不靠谱公司ERP正式上线。上线后出现了各种各样的问题：如客制程序错漏很多、生产模块业务流程问题、报表打印问题、跟OA系统对接的问题、库存和基础数据不正确、APP条码错误等。

比如生产模块的玻璃换包装的问题，木箱换裸包的业务当初根本没有考虑到；还有库存值不准的问题，因为生产连续性的特点，不可能停线，所以库存一直在入，一直在出，导致手工账越来越多，到最后就要每天都在补数据，库存值不准还导致了销售那边出货的问题。

但梦工认为这个锅不应该自己来背。姑且不谈项目建设时遇到的各种问题，仅仅上线前的工作都让他干得如鲠在喉。

二、上线期间

上线前他坚持要做的集成测试，最后居然难以落实。只是让“兼职”关键用户过去模拟本部门的操作流程，仅此而已。

这些关键用户对这些流程几乎一无所知，他们不知道什么是集成测试，也不知道前后业务怎么串接，更别说业务和ERP模块之间的关系了。这样做集成测试根本检测不出问题。

梦工认为召开上线切换会议，制定切换策略很重要。包括基础和未清数据导入计划、在制品处理、成本滚算、开账、基础数据缺漏补录方案、基础设备准备等等，还需要发布一份上线公告。

这些不靠谱公司也没做，顾问们只在QQ群里跟关键用户互动一下，在现场只是跟信息部IT做沟通，连一份清晰明确的上线计划文档都没有。

很多时候，其他IT、关键用户、甚至包括甲方项目经理都摸不清楚顾问的想法。

而且乙方也掉链子。开始顾问还加班，后来居然缺席了，只留下一个根本没有带过项目的顾问在。

上线期间也没给出足够的重视。那个技术顾问只会说有问题请找项目组顾问，对QM关键用户提出的很多合理而明确的需求视而不见。

三、回顾

不过这段痛苦的ERP实施过程总算告一段落了。整个上线过程从2016年3月8日开始到2017年1月1日截止，扣除中间荒废无为的1个半月，实际上实施的周期只有7个半月。

除民ERP，2016年10月1日还上了OA系统，期间还有地磅系统，条码系统上线；除此之外还有信息部各种系统要维护，如一卡通，机房，电脑管理，加密系统等。

另外，甲方乙方两边项目团队人员严重不足，素质不佳，每周顾问只来3天；甲方项目经理还要提防不懂技术的人背后在领导耳边吹风等伎俩……

这样看来，这7个月半的时间实际上是非常短暂的。而对于想要做出成绩，经常通宵达旦的梦工来说，这7个半月又异常痛苦难熬。

更痛苦的是，这七个半月的辛苦和努力，究竟是错付了。不仅ERP项目失败，连梦工和他上司酱油总在公司都成了多余的。

四、终结

2017年1月，不靠谱公司年会后，一纸任命书飘然而至。老板的亲信檀香副总接任信息总经理，重新掌管信息部。

曾经，酱油总和梦工各种谈判，才能保住6人小团队不被裁员，扩招是想都不敢想的。而檀香副总上任后第一件事就是扩招，一下子招了13个人，涵盖服务器、ERP、OA和网管。

交接的过程也很快，檀香副总只要了一些ERP文档而已，流程业务和操作方式等都不关心。一卡通也只是找到源码，把数据库密码给改了而已，很多功能和实现方式都没不关心。

梦工也乐于不给自己添麻烦，要什么就交接什么。之后把电脑设备、工卡、手机卡都给交接完毕，然后就是签了一下补偿协议和离职证明，还有股权的交割。

2015年8月3日入职，2017年1月24日离职。梦工最后一次来到不靠谱公司的大门前，不禁想起第一次来时的场景。相同的地点，相同的美景；不一样的时间，不一样的心境。

五、篇后记

后来之前一个面试过梦工的公司的CTO联系到他，她跟梦工交流了一些她的想法，以及对信息部的规划。梦工感觉这位CTO是一个很有格局和见识的人，而她也给了梦工很高的评价。

工作内容上，需要梦工带的是之前的MM模块，可能其他模块也会接触到，这也正是他希望的。

至此，梦工在不靠谱公司梦魇般的经历终于划上了句号，即将在一段充满希望的职业生涯中启航。

文章出自：http://qh.itpxw.cn/jyzn/201947647.html

文章标题：不靠谱的IT企业二三事



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