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碾压 996 的 247 来了，程序员究竟为什么这么拼?

钱多话少996?对于程序员来说，这或许已经成为过去式了，更加流行的247即将成为常态——可是为什么互联网从业者会愿意如此之“拼”?

 

 

上个星期，某朋友在朋友圈发了一张在医院挂水的照片，并配文称 “连续996一个月了，在互联网团队工作，真心扛不住啊”。有个调皮的小伙伴在评论区嘲讽道：“一个月?都一年多了，没见你们公司业务有啥增长呀，你们天天都在瞎忙啥呢?”

尤记得去年在罗振宇的跨年演讲中，他说互联网公司的996已经过去，247才是大势所趋，并声称某讯某团队就是247：一天24小时，上7天班，员工们是如何如何努力、如何如何勤奋等等。

的确，996就是互联网节奏，247就是面向未来。这就好比现在你到任何一家公司，与某技术负责人交流，问他 “你们的研发模式是敏捷还是传统啊?” ——他肯定拍着胸脯告诉你 “废话!当然是敏捷啊!我们不但快速迭代，而且有任务看板，所以我们就是敏捷模式。”

不喷别人，我也是这么回答的，并且比他们嗓门更大，腰板挺得更直。

这也正常，人都会因为潜意识的关系，将印象转变为言谈行为，并逐渐将某些词汇与现实进行接壤，哪怕是一些错误的暗示。

由于才疏学浅，水平有限，因此本文将以几年前某同仁的教学视频为基石，结合自身经历，谈一谈对互联网团队的理解。

 

 

提到互联网团队，你会优先想到什么?

在普通人的脑海中，一提到互联网首先会想到工作时间超长，比如从鸡叫做到鬼叫，有上班时间没下班概念那都是常态;再比如开年会包游艇，优秀员工送Tesla，年会请bo多野jie衣来助阵等等......总感觉互联网那个团队不仅花起钱来非常壕气，而且还十分舍得花钱。

在技术同学的心里，一提到互联网则会更多地联想到技术大牛、架构师、拥有海量高并发场景、或者 “去IOE”、“分布式”、“容器化” 等耳熟能详的技术名词。

那是不是拥有了以上这些标签属性，就能够成为“合格”的互联网团队呢?我通过亲身经历的案例来进行下解读：

 

 

在某通讯行业软件公司有A团队与B团队，他们在局方的项目中都很努力，但得到的评价却不同。

先说A团队，团队做得非常好，也没出什么问题，但A团队的局方也没对他们留下什么印象。再说B团队，由于经常凌晨起来给客户解决问题，所以B团队的局方特地给他们公司发了感谢信，赞赏他们具有互联网团队精神，并把B团队推荐给了其他局方。

显而易见，在客户眼中，B团队不仅态度好，并且具有拼搏精神。所以就默认他们是互联网精神的体现，而且还给了更好的绩效。

为什么讲这个案例呢?因为许多人会认为通讯行业相对偏传统领域，按传统观念会认为A团队会受到好评，可结果却恰恰不是。

传统团队与互联网团队，差异在哪里?

如果以上只是客观印象，那么互联网团队与传统团队的差异究竟在哪里?那些听上去很牛的评价都是从何而来的呢?

 

 

相比互联网团队，传统团队的成员更关心如何将现有业务做好。因为所有的工作模式是面向老板工作，而老板在想些什么呢?面对团队管理，大部分老板的脑海中都仿佛有着类似的 “如何推动这些人能够拿更少的工资，产出更高的效率” 这样标准化的公式。比如通过KPI、打卡及加班时间来确定你是否努力，再比如通过你所产出内容的量化程度来评判你是否获得好评。

 

 

在互联网团队中，老板的角色突然不见了，替而代之的是用户。这种情况下团队开发业务的核心是什么?又该怎么去影响用户?相比传统团队，整个过程充满了不确定性。为什么呢?如果工作模式是面向老板，至少工作内容是确定的，比如说老板叫你把这事情干完，谁能以最低成本、最高效率干完，谁就有好的绩效。但工作模式是面向用户，即使是老板也无法强迫用户，而通常由用户的体验来决定。

所以，在传统团队你总会听到有人说 “这个事情我知道该做成什么样子”，或者 “我觉得就应该做成这个样子”。只要符合老板胃口，这事也许就成了，而现在突然老板说了不算了，面对用户又无法得知他们会有什么反应。所以只能根据用户的反应去猜。

面对目标的不确定性，团队也会变得不确定。用什么方式工作才能达到最佳?用什么方式用户才会满意?因此产出要快，反馈也要快，最终让这个不确定性变得更好，或让猜的能力变得更强。

 

 

我通过两句话简要对比下：

传统团队中，通常由一个领导或者老板指定一个明确的边界，所有要做的事、要追求的目标、最后的结果都是被明确的。因此团队特别推崇流程化、标准化等规则。

在互联网团队中，因为不知道用户的反应是什么，所做的事与追求的目标都无法确定，所以必须打破边界。除了硬件与人力成本能够确定外，如用户满意度、流失率都无法确定，因此在确定成本前提下，要追求更多的用户留存与黏性，推崇自主、快速产出与快速反馈。

你适合做互联网团队的管理者吗?

火车跑得快，全凭车头带。无论是互联网团队还是传统团队，管理者的风格决定着团队的价值观导向。

 

 

我觉得，判断互联网团队管理者的标准可以通过三点来衡量：

首先是业务模式。他应该帮助团队去找到业务指数型增长的机会，比如用户是否能有十倍的增长，业务流量是否能有百倍的增长，而不应该去思考采用什么手段让成本更低、效率更高。

再来说心态。我觉得绝大多数人是厌恶不确定性，并且希望自己的目标能够被确定的，所以互联网管理者也经常会遇到下属来找你，不断找你询问下一步该如何做，下一阶段目标该如何制定。而此时，互联网管理者要帮助大家打破边界，帮助团队去应对这种不确定性。

最后谈技术。当你的流量增长十倍时，你的技术选型与架构一定会产生巨大的变化;当你的业务逻辑产生变化时，你的应用系统轻则迭代版本，重则发起重构。在互联网技术团队中，管理者通常也扮演着技术负责人的角色，需要利用自己的经验来帮助团队从容应对，不但要满足业务需求，还要避免由过度设计引起的不必要损失。

而这些，不是用个看板就是所谓的敏捷开发，不是搞个996或247作息时间就是互联网团队了。

在我看来，许多团队目前正处于 “身在曹营，心在汉” 的阶段。怎么理解?许多业务驱动型企业的老大，希望得到互联网团队的效率，却又不愿舍弃传统团队的权力。为什么?因为他们多数非技术出生，他们正在转型的路上。

被我说中了吗?

文章出自：http://qh.itpxw.cn/peixun/software/201845004.html

文章标题：程序员不拼行吗 247时代已经来临



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