起航学习网

起航学习网给大家介绍的是“湘大本科论文：绩效目标、绩效层次与高绩效人才队伍建设”方面的知识点，关注起航学习网就等于关注成考，每日最新成考指南信息就在起航学习网！

报考湘大本科层次的学子即将毕业了，但是这并不意味着我们就没有作业了，众所周知，凡是毕业的学子，无论成考大专还是本科都需要准备毕业论文，如此才可以给自己的学业画上一个圆满的句号。今天我校给考生分享的是“绩效目标、绩效层次与高绩效人才队伍建设”一文。希望可以帮助大家了解论文写作的格式。

湘大毕业论文(设计)任务书

论文（设计）题目：绩效目标、绩效层次与高绩效人才队伍建设

一、主要内容及基本要求

高绩效人才队伍的塑造需要绩效管理体系的支撑和推动。而绩效管理体系自身的目标定位、绩效层次的协同性，以及绩效管理制度框架内目标、任务与考核标准的区分，都将最终影响企业高绩效人才队伍的数量和结构。

二、重要研究的问题

1、绩效管理与高绩效团队建设；

2、绩效管理体系的目标与高绩效团队建设；

3、绩效层次的协同性管理与高绩效团队建设；

4、目标、任务、标准与高绩效团队建设；

三、进度安排

序号	各阶段完成的内容	完成时间
1	选题	2012.12.19
2	开题	2013.01.15
3	初稿	2013.02.28
4	修改	2013.03.06
5	定稿	2013.03.15

 

四、参考文献

1.理查德•威廉姆斯：《PerformanceManagement》，清华大学出版社2002年版；

2.侯坤：《绩效管理制度设计》，中国工人出版社2004年版；

3.张文：《目标管理与绩效考核》，中国科学文化音像出版社2006年版；

4.王虹：《高绩效工作系统的结构维度及其对企业绩效影响研究》，《软科学》2011年01期；

5.傅升、陈建勋、赵懿清：《高绩效工作系统与智力资本的关系研究》，《商业经济与管理》2011年01期；

6.万希：《战略人力资源管理发展历程分析》，《中南财经政法大学学报》2011年04期；

7.许丹、葛玉辉、饶启聪：《从价值链视角分析企业高绩效人才队伍的建设》，《科技管理研究》2010年02期；

8.陈志红：《企业高绩效工作系统研究演进》，《山东社会科学》2010年07期；

9.王虹：《中国企业背景下高绩效工作系统的结构维度研究》，《科学学与科学技术管理》2010年09期；

10.卿涛、罗键：《西部企业高绩效工作系统实证研究》，《财经科学》2007年06期；

11.苏中兴、曾湘泉、赖特：《人力资源管理与企业绩效：国内外实证研究的评论与思考》，《经济理论与经济管理》2007年06期；

12.刘善仕、周巧笑：《高绩效工作系统与绩效关系研究》，《外国经济与管理》2004年07期。

对绩效目标、绩效层次与高绩效人才队伍建设的文献综述

一、研究的目的及现实意义

企业要形成持久的竞争力，离不开能够创造高绩效的人才队伍。作为企业发展的根本方向，企业战略的实现有赖于高绩效人才对其的理解和认同，而同样地，高绩效人才也是组织的战略性资源。基于此，企业需要树立全新的人才管理理念，并在对高绩效人才的管理上注重沟通、开发和激励等手段的结合使用，使人才价值得以在组织中充分发挥。Dyer（1993）等人认为，许多传统的维持竞争优势的资源（如技术和金融资源等）中，几乎没有什么能比人这种稀有的、不可替代的资源更能创造价值。目前关于经营战略、组织绩效和人力资源管理关系的研究主流观点主要来自国外一些学者。MichaelA.Sheppeck（2000）认为，组织绩效的提高是企业环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理支持四个变量相互作用的结果。GaryHamel和C.K.Prahalad研究指出，企业应将人力资源充分、有效地集中于战略目标，通过对资源的累积和整合获得其更高附加值。Lewin和Mitchell（1995）提出，人力资源战略与企业战略的协调可提升企业在市场上的组织优势，从而达成战略目标。在实践中,高绩效人才队伍的塑造需要绩效管理体系的支撑和推动。而绩效管理体系自身的目标定位、绩效层次的协同性，以及绩效管理制度框架内目标、任务与考核标准的区分，都将最终影响企业高绩效人才队伍的数量和结构。

二、研究的主要观点和研究方法

高绩效人才队伍的塑造需要绩效管理体系的支撑和推动。而绩效管理体系自身的目标定位、绩效层次的协同性，以及绩效管理制度框架内目标、任务与考核标准的区分，都将最终影响企业高绩效人才队伍的数量和结构。本文从绩效管理与高绩效团队建设的概念综述出发，通过对绩效管理体系的目标、绩效层次的协同性管理及相应目标、任务、标准三方面进行分析，进而得出企业在构建高绩效的人才队伍时必须关注的四个方面：高绩效不单是个体的高绩效，而应该是大多数员工的高绩效；高绩效不单是个体层面的高绩效，而应该是与组织整体绩效相协同的高绩效；高绩效不单需要关注任务，更需要关注共同的目标；高绩效不仅需要关注“巩固性”目标，更需要关注“突破性”目标。

三、参考文献

1.理查德•威廉姆斯：《PerformanceManagement》，清华大学出版社2002年版；

2.侯坤：《绩效管理制度设计》，中国工人出版社2004年版；

3.张文：《目标管理与绩效考核》，中国科学文化音像出版社2006年版；

4.王虹：《高绩效工作系统的结构维度及其对企业绩效影响研究》，《软科学》2011年01期；

5.傅升、陈建勋、赵懿清：《高绩效工作系统与智力资本的关系研究》，《商业经济与管理》2011年01期；

6.万希：《战略人力资源管理发展历程分析》，《中南财经政法大学学报》2011年04期；

7.许丹、葛玉辉、饶启聪：《从价值链视角分析企业高绩效人才队伍的建设》，《科技管理研究》2010年02期；

8.陈志红：《企业高绩效工作系统研究演进》，《山东社会科学》2010年07期；

9.王虹：《中国企业背景下高绩效工作系统的结构维度研究》，《科学学与科学技术管理》2010年09期；

10.卿涛、罗键：《西部企业高绩效工作系统实证研究》，《财经科学》2007年06期；

11.苏中兴、曾湘泉、赖特：《人力资源管理与企业绩效：国内外实证研究的评论与思考》，《经济理论与经济管理》2007年06期；

12.刘善仕、周巧笑：《高绩效工作系统与绩效关系研究》，《外国经济与管理》2004年07期。

目录

摘要…………………………………………………………………………………………………6

1绩效管理与高绩效团队建设……………………………………………………………………8

2绩效管理体系的目标与高绩效团队建设………………………………………………………8

3绩效层次的协同性管理与高绩效团队建设……………………………………………………10

3.1要保证企业、部门和指标的协同性…………………………………………………………10

3.2个人的绩效工资要同企业绩效、部门绩效紧密挂钩，把蛋糕做大…………………………11

4目标、任务、标准与高绩效团队建设……………………………………………………………12

4.1目标、任务与员工的高绩效…………………………………………………………………12

4.2目标、标准与员工的高绩效…………………………………………………………………12

5结论及有待深化的问题…………………………………………………………………………13

参考文献…………………………………………………………………………………………15

绩效目标、绩效层次与高绩效人才队伍建设

[摘要]高绩效人才队伍的塑造需要绩效管理体系的支撑和推动。而绩效管理体系自身的目标定位、绩效层次的协同性，以及绩效管理制度框架内目标、任务与考核标准的区分，都将最终影响企业高绩效人才队伍的数量和结构。

[关键字]绩效目标绩效层次绩效标准高绩效团队

Ontheperformancegoal,performanceclassificationandhighperformancetalent'sbuilding

[Abstract]Theconstructionofthehighperformancetalentteamneedsthesupportoftheperformancemanagementsystem.Manyfactorswillinfluencequantityandstructureofhighperformancetalent'steam,suchasthegoallocalizationofperformancemanagementsystem,theconsistencyoftheperformanceclassification,thedifferentiationbetweenthegoalandtaskofperformancemanagementsystemandexaminationcriteria.

[Keywords]PerformancegoalPerformanceclassificationPerformancestandardHighperformancegroup

绩效目标、绩效层次与高绩效人才队伍建设

一、绩效管理与高绩效团队建设

在当今国内外的企业管理中，绩效（performance）一词颇为盛行。从绩效考核操作的角度分析，高绩效=“能力”（潜在劳动）+“过程”（流动劳动）+“结果”（凝结劳动）。在高绩效的三个层面中，“能力”与“过程”（行为、态度等）是高绩效的前提，而“结果”是绩效管理的终极目标。

实践中，衡量一个企业是否成熟的指标应包括两个方面：一是企业不仅拥有高能力的员工，而且拥有能够持续的激发其积极性和工作绩效的机制；二是企业不仅拥有高绩效的员工，而且拥有能持续的培养高绩效员工的机制。在现代企业管理模块中，高绩效中的“能力”需要培养、引导，最有效的管理工具是培训；高绩效中的“行为”、“态度”和“结果”也需要激励和约束，最有效的工具则是考核体系、薪酬体系与职业生涯规划体系。其中，绩效考核体系作为企业中薪酬分配和职位升降的最直接依据，其目标定位及其管理水平将直接决定企业中“人”和“岗”的动态匹配程度、员工得到充分激励的程度，以及企业中高绩效员工的数量和结构。

二、绩效管理体系的目标与高绩效团队建设

高绩效不应该是员工个体的高绩效，而应该是群体的高绩效。即塑造高绩效的人才团队的核心问题之一是在提升员工能力的基础上，充分调动、激发员大多数员工的积极性。那么，目前的绩效管理理念激发了能员工多大程度的积极性？激发了哪些员工的积极性呢？

实践中，当问及下属绩效考核中最大难题是什么时，大多数部门主管一般会列举出诸如“绩效考核无法量化”、“绩效考核结果无法做到客观公正”等观点。事实上，上述观点相当偏颇，其根源在于没有真正明确企业中绩效考核体系的本质目标。

首先，绩效考核结果的量化和客观是相对的。

在技术操作层面，绩效管理是一个环环相扣的系统，涉及考核指标设计、考核指标标准设计、考核主体设计、考核指标权重与考核主体权重设计、考核方法设计等多个环节。其中任何一个环节的缺失或不当都会导致员工考核结果的变更。

例如，实践中绩效的高低是相对于某个标准而言的，如果考核指标标准的确定不同，被考核人的绩效也必然存在较大差异。同时，虽然关于考核指标权重与考核主体权重的设计有多种方法，但确定权重过程的主观性不可避免。因此，在绩效考核体系的设计与操作过程中，所谓的“量化”与“客观性”是相对的。如果上下级之间过度在数字上斤斤计较，或者忽视过程而只注重结果（能量化的一般都是结果），往往是两败俱伤，对员工积极性的激发造成负面影响。

其次，即使绩效考核结果实现了量化、客观公正，也无法实现企业绩效考核体系的本质目标。

显然，企业进行绩效考核的最终目的是提高生产效率和企业的利润率，而达到这一目的就必须调动员工的积极性。在传统的考核模式和理念下，往往强调考核体系的量化与客观。但量化、客观的绩效考核体系能调动哪一部分人的积极性呢？

这里假定某个企业的考核体系非常科学，做到了量化与客观后，并在此基础上通过“奖优罚劣”等手段来调动员工的积极性。那么，在“奖优罚劣”机制下，绩效排名在前面10%的员工有足够的动力去保持高绩效；排名在后面10%的员工有足够的压力去提高绩效。即只调动了20%的员工的积极性，但剩余的其他80%的员工呢？而在频繁进行绩效考核，而考核结果往往又与自己的各项待遇基本没有关系的情况下，绩效排名在中间的员工在给其他人绩效打分时也不可能做到非常认真和负责，往往敷衍了事 。

因此，现代企业绩效考核体系的目标定位必须更新，由追求“客观、量化”，调整为“和谐、合理”；由调动“少数员工积极性”，调整为调动“大多数员工”或“尽可能多的员工”的积极性。而对应的管理工具就是绩效考核后的反馈面谈。具体如图1所表。

图1企业绩效管理体系的目标设定与实现

绩效反馈面谈的主要作用包括两个方面：一是调动员工积极性；二是鼓励、引导员工的成长。前者包括上级表示对下属工作过程的关注和认可，以及对一些虽然很客观、公正，但往往不一定合理、和谐的考核结果的解释等。后者包括上下级之间充分沟通工作做得不理想的原因、哪些需要改进、怎么做能做得更好、有什么方式、经验可以分享、做得好对周边关联人员有什么帮助、下一考核周期的目标如何等。

在部分外资企业中，往往明确规定部门经理必须在一个月内和每一个直接下属，单独进行绩效面谈、沟通在30分钟以上。这种管理方式和管理工具不但有助于提高中等绩效员工个体的积极性，而且有助于部门中高绩效整体人才队伍的塑造。毕竟个体绩效的高低30%取决于个体的能力和态度，70%甚至更多则取决于部门的工作氛围。

三、绩效层次的协同性管理与高绩效团队建设

高绩效不应该是个体层面的高绩效，而应该是组织层面的高绩效。即塑造高绩效的人才团队的核心问题之二是如何提升员工的个体绩效来提升组织绩效。

企业中的绩效是分层的，应包括个人绩效、部门绩效和组织绩效三个层次。那么，目前的绩效管理体系重视了哪一层次的绩效呢？个人绩效的提升能否带动部门绩效和组织绩效的提升，进而形成真正的高绩效团队呢？

实践中，个人与组织绩效并不必然一致，个人绩效的提升也并不意味着组织绩效的必然提升。个人绩效与组织绩效之间可以形成四种组合：即（1）个人绩效很好，组织绩效很好；（2）个人绩效很好，组织绩效很差；（3）个人绩效很差，组织绩效很好；（4）个人绩效很差，组织绩效很差。

在这四种组合中，第一种情况和第四种情况是协同的，而第二种情况则是组织最不希望出现的。但在实践中，个体以损害部门或企业利益为基础来获得个人绩效提升的现象，如销售中的“拿回扣”、“串货”等比较普遍。问题在于目前诸多企业的人力资源管理，仍停留在仅仅努力提升个人绩效层面，并假定个人绩效和组织绩效是协同的，即个人绩效高了，组织绩效就高。

目前企业重视提升个人层面绩效的表现包括：考核就是考核出勤率、考核过程形式化、考核是为了应付人力资源部的表格、考核是为了发工资、考核缺乏明确的标准、结果无反馈、考核体系缺乏连续性、错误利用考核结果等。

那么，绩效考核体系如何完善才能帮助企业、部门和个人来共同提高绩效呢？

（一）要保证企业、部门和岗位考核指标的协同性

企业、部门和岗位三个层次的绩效指标应存在严格的因果和逻辑关系，在自上而下或自下而上的层层分解过程中，要形成“合力”，而不是相互偏离或相反。基于平衡计分卡（BSC）的KPI指标分解体系则提供了很好的借鉴。企业中成本控制绩效指标分解的层次性与因果关系如图2所示。

图2企业中成本控制绩效指标分解的层次性与因果关系图

从图2中可以看出，在考核指标分解过程中，如果企业——部门——岗位之间存在严格的因果对应关系，则三者之间的合力最大。在这种情况下形成的员工高绩效才是企业真正需要的高绩效。

（二）个人的绩效工资要同企业绩效、部门绩效紧密挂钩，把蛋糕做大

在实践中，部分企业一直很困惑，为什么员工要以损害企业或部门利益为前提来获得个体的绩效或收益呢？

这一问题实质上涉及到了企业中考核与薪酬分配的对接问题。当员工通过各种方式提升了组织绩效（利润率、市场份额等）之后才发现，企业中可供分配的“蛋糕”大了，但自己能够获取的数量却基本没有变化。这种情况在企业中比较普遍，往往是3-5年的时间内员工的工资基本上没有变化，但企业的利润量和市场份额在这个期间内却出现了较大幅度的增长。在这种分配机制下，员工的理性行为只能是去关注“分蛋糕”本身，即如何把应分配给企业或其他人的份额给争取过来，从而陷入了“零和博弈”，而不是如何把“蛋糕”做大。

因此，要真正保障个体绩效与组织绩效的协同性，就必须使个人的绩效工资与企业绩效、部门绩效紧密挂钩，建立把“蛋糕”做大后的利益分配正常增长机制，引导员工将关注的重心放在如何把蛋糕做大上，而不是瞻前顾后，对“蛋糕”做大后的分配机制心存顾虑。整个组织或部门都要塑造“正气向上”的绩效氛围，做出贡献的员工都要得到奖励或鼓励，而挑战游戏规则、损害整体利益的要受到处罚或谴责。

四、目标、任务、标准与高绩效团队建设

上述两个方面实质上都是论述如何从机制上保障员工有动力去提供符合组织利益的高绩效，是一个望哪一个方向努力的问题。但在方向设置好了以后，完成的路径如何来设计呢？

（一）目标、任务与员工的高绩效

现实中的组织可以分为两种类型：一是“目标型”组织；二是“任务型”组织。

其中，“目标型”组织中一切管理行为的起点是确定目标，执行过程以目标为指针，结束则以目标的完成度来评价。而任务型组织的典型特征就是“忙而无效”，根源不在于员工的个体能力不足或积极性不高，而是组织设计的目标实现路径出现了偏差。

类似的情况普遍存在于公共部门和企业型组织中。例如，公安部门的工作目标是保障人民群众的生命财产安全，维护安定团结的社会环境，那么，“破案率”和“犯罪率”哪一个指标作为其考核指标更合适呢？现实中，公安部门往往选择了“破案率”指标。但显然，“破案率”高并不意味着“犯罪率”低，即不能仅仅依据破获案件的数量多少来对公安人员进行奖励。相反，如果抓住盗贼、小偷等罪犯就有奖金，没有抓到则令公安干警一贫如洗，人民群众所企盼的平安环境是无论如何也不能实现的 。

此外，众多经营不善的企业，大都是“任务”型的，即任务都很明确，然而却没有共同的目标。典型的例子是企业中的市场部和财务部之间，市场部的任务是做业务和拿回定单，而财务部的任务是对业务员的财务行为进行监察；二者的共同目标是提高企业销售利润率、减低坏账率。但二者共同努力达成了目标之后，企业往往将奖励的重心都放在了业务员身上。这就引致财务部门放弃了对共同目标的关注，而单纯开始重视“任务”的完成，即对业务员的报帐行为进行过度严格审核，甚至是刁难和拖延。

显然，在各部门工作任务相互抵触的情况下，自然而然他们之间的矛盾和冲突是非常尖锐的，缺乏共同的工作目标，必然导致企业整体的绩效下降。因此，岗位如何区分、设置对应的“任务”与“目标”，如何为员工个体绩效的提高创造良好的协作氛围，是任何组织都面临的巨大挑战。

（二）目标、标准与员工的高绩效

对岗位而言，职责和任务是“做什么”，而目标基于现实的年度工作、能做什么、该做什么、做到什么程度。而对员工的绩效提升而言，核心就是要确定在什么时间做到什么程度。

1.    目标不等同于考核指标（KPI）

在实践中，岗位有多重职责和任务，而每一个职责和任务在既定时点上都有针对性的目标，但并不是每一个目标都要纳入当期的考核指标。

岗位的目标是分类分层的，大致可以分为“突破性”目标和“巩固性”目标两大类。其中，“巩固性”目标是员工应该完成的事务性目标，一般不纳入KPI指标进行考核；而“突破性”目标则是当期内有较高难度和创新性、随机性的指标，应纳入KPI考核指标范畴的指标。企业可以根据“巩固性”和“突破性”目标的划分，将目标管理与绩效管理联系起来，将目标管理作为绩效考核奖与罚的“分水岭”。即完不成“巩固性”目标要处罚，完成了不奖励；而完不成“突破性”目标则不处罚，完成了则要进行奖励 。

2.    “突破性”目标或考核指标（KPI）的标准的设定

任务目标的标准都是相对一个参照系而言的。因此，设定员工“突破性”目标的核心是找到一个参照系。实践中，可供选择的标准参照系一般有以下两个视角：

一是对于数量化指标，可以选择与员工自己过去相比、与公司规定的平均标准相比，以及与行业中标杆企业的标准比较。如果员工的考核业绩比三个参照系中任何一个高，都可以称之为高绩效。

二是对于不好量化的指标或工作，可以采用经济学中厂商理论和资本增加值（EVA）的考核思想，从“成本既定，收益最大”；或“收益既定，成本最小”两个角度进行考核。

例如，对于行政部门，首先可以按照“成本既定，收益最大”的思路进行“增量考核”：即上一年度部门中的5个人高质量完成了20件工作，耗费了100万的成本；如果今年同样是5个人耗费了100万成本，但高质量的提供了25项服务，其中增加的5项服务即为“绩效”。其次可以按照“收益既定，成本最小”的思路进行“减量考核”：即如果今年同样高质量的提供了20项服务，但4个人只耗费了80万成本，其中减少的成本即为“绩效”。

五、结论及有待深化的问题

综上所述，本文认为，要塑造高绩效的人才队伍必须有完善、科学的绩效考核体系的支撑和推动。其中，以下几个方面是企业在构建高绩效的人才队伍时必须关注的：

第一，高绩效不单是个体的高绩效，而应该是大多数员工的高绩效。组织的绩效管理体系必须以能激发大多数员工的积极性为目标。

第二，高绩效不单是个体层面的高绩效，而应该是与组织整体绩效相协同的高绩效。组织的绩效管理体系必须引导员工在关注个体绩效的同时，不以损害部门和组织绩效为前提。

第三，高绩效不单需要关注任务，更需要关注共同的目标。组织的绩效管理体系必须在各部门工作任务相互抵触的情况下，建立其共同的工作目标关联机制，使组织由“任务型”转化为“目标型”。

第四，高绩效不仅需要关注“巩固性”目标，更需要关注“突破性”目标。组织的绩效管理体系必须明确目标的标准和参照系，并将目标管理与绩效管理联系起来，使目标管理作为绩效考核奖与罚的“分水岭”。

当然，上述研究结论主要是从咨询与管理操作的视角进行分析的结果，只是涉及了影响员工绩效提升，但又被大多数企业所忽视的一些深层次问题。而对于塑造高绩效员工的系统管理流程，或针对某类职位员工高绩效特征和行为的总结，仍有待在理论上和实践中进行进一步的探索和研究。

参考文献：

1.理查德•威廉姆斯：《PerformanceManagement》，清华大学出版社2002年版；

2.侯坤：《绩效管理制度设计》，中国工人出版社2004年版；

3.张文：《目标管理与绩效考核》，中国科学文化音像出版社2006年版；

4.王虹：《高绩效工作系统的结构维度及其对企业绩效影响研究》，《软科学》2011年01期；

5.傅升、陈建勋、赵懿清：《高绩效工作系统与智力资本的关系研究》，《商业经济与管理》2011年01期；

6.万希：《战略人力资源管理发展历程分析》，《中南财经政法大学学报》2011年04期；

7.许丹、葛玉辉、饶启聪：《从价值链视角分析企业高绩效人才队伍的建设》，《科技管理研究》2010年02期；

8.陈志红：《企业高绩效工作系统研究演进》，《山东社会科学》2010年07期；

9.王虹：《中国企业背景下高绩效工作系统的结构维度研究》，《科学学与科学技术管理》2010年09期；

10.卿涛、罗键：《西部企业高绩效工作系统实证研究》，《财经科学》2007年06期；

11.苏中兴、曾湘泉、赖特：《人力资源管理与企业绩效：国内外实证研究的评论与思考》，《经济理论与经济管理》2007年06期；

12.刘善仕、周巧笑：《高绩效工作系统与绩效关系研究》，《外国经济与管理》2004年07期；

阅读“湘大本科论文：绩效目标、绩效层次与高绩效人才队伍建设”一文知成考，想要了解其他成考指南信息，请关注起航学习网（www.epx365.cn），我们会为大家分享更多精彩成考招生招生信息！

文章出自：http://qh.itpxw.cn/xxxd/201635076.html

文章标题：湘大本科论文：绩效目标、绩效层次与高绩效人



免责声明：本站文章均由入驻起航学习网的会员所发或者网络转载，所述观点仅代表作者本人，不代表起航学习网立场。如有侵权或者其他问题，请联系举报，必删。侵权投诉

(责任编辑：深圳学历教育网)